疑問なあれこれ紹介

ははあ、あのお話の中にあったっけ、というようなときがあります。

心の中のことは見えません。

しかし、少しずつ少しずつ着実に成長しているのです。

目に見えるものがなかったとしても、心の中には何かが残っているはずです。

これだけで十分でしょう。

選書はとても難しい問題です。

特に初めての方は、最初の一冊が大変です。

この一冊によって、聞き手の子どもたちが喜んでくれるかどうか、とても心配だと思います。

それによっては自分自身の出来栄えも「よかったー、なんとかできた」という満足感を味わえるか・・・

「あーあ、あんまり喜んでもらえなかった」と、落胆してしまうか難しいところです。

狭い室内や満員電車の中などで、一人がアクビをすると、おかしなことに次から次へとアクビが伝染していくことがあります。

これにも科学的な理由がちゃんとあるのです。

空気中の酸素は約20%ですが、吐く息の酸素は15%にへっています。

反対に炭酸ガスは、もとの0.03%が100倍にふえて、3%にもなっています。

夕方の満員電車などでは、1日の労働で疲れきっています。

しかも車内は満員のため、室内の酸素はどんどんへって炭酸ガスがふえます。

脳へ行く酸素が足りなくなるので眠くなり、ついアクビが出るわけですが・・・

車内の人はみな同じ条件に置かれているため、いかにも伝染したようにアクビが続くわけです。

アクビをすると必ずというわけではありませんが、悲しくもないのに、なぜ涙が出るのでしょう。

悲しくなれば涙が出ますが、それは特別の状態です。

普段でも涙は少しずつ涙腺から分泌されていて、それによって眼球を湿らせ、同時に洗う役目を果たしています。

この涙は、眼球を流れたあと、涙嚢と呼ばれる袋の中にたまりますが・・・

アクビをすると、顔の筋肉が異常に動いて、この涙嚢を押さえつけるため、たまっていた涙が出てくるのです。

ですから、大きなアクビを何回かすると、初めのうちは涙が出ますが、そのうち涙嚢がからっぽになってしまい、あとはいくらアクビをしても涙が出なくなります。

しゃっくりは、呼吸をするために必要な横隔膜が不意にケイレンを起こして、呼吸運動と　致しなくなった状態です。

変な音が出るのは、空気が急に肺に入って、声帯とその周囲を振動させるためです。

呼吸は、普段は無意識に行なわれていますが、深呼吸のように、意識的に行なうこともできます。

しゃっくりが出るのは、胃のふくれ加減などによって、横隔膜が神経的に発作を起こすからで、普通は心配はありません。

しかし、脳におできができたり、脳の圧力が異常に高まったりすると、病的なしゃっくりが出て、止まらなくなることもあります。

ですから、あまり止まらない時には、医師の診断を受けたほうが安心です。

いびきは困りものですが、どことなく陽気で愛嬌があるのに比べて、歯ぎしりは気味が悪いので、余計に嫌われます。

この歯ぎしりはなぜ起こるのでしょう。

歯ぎしりの原因については、まだ決定的なことはわかっていません。

しかし、神経質な人や不平不満のある人に多く起こることがわかっていて、主として心理的な原因によって起こるもののようです。

ですから、神経の緊張、不安や恐怖感、欲求不満などを除いて精神的な悩みから解放されると、うそのようにこの習慣が治るそうです。

6、7歳の子どもにいちばん多く、成長とともに減り、20歳を過ぎると16%くらいの人にみられます。

ニッチマーケットに特化して、より優れた"製品とサービスのパッケージ"を提供するという事業の立ち上げ方法がもたらした成功なのです。

また、特殊鋼製造メーカー、ヌコァ社、前書きでとりあげた更生タイヤメーカーのバンダグ社といった、ごく限られた数の企業は、ほとんどの同業他社が次々に敗退していくという困難なマーケットにありながらも、市場共生経営を導入することにより、素晴らしい業績をあげています。

技術力を基盤とした企業は、規模の大小にかかわらず、市場との共生という域に達していない場合がほとんどです。

一見マーケット指向が強いように思われるごく小数の企業でさえ、市場共生経営に沿った事業経営はなされていないのです。

さらに、市場共生型であったはずの企業の多くが、その原動力を見失ってしまったばかりに、競争力をなくしているのです。

企業が成長し、成功していく進化の過程を示したものを見るとよくわかります。

創業期、企業は市場共生経営に不可欠な、すべての特徴を備えています。

組織は集約的で、対応も素早いのです。

3.既存の企業能力を、変化していくマーケットニーズと客観的に比較し、マーケットの中の旨味のある分野のニーズを満たすために必要な改革を行い、それ以外の分野からは手を引くことさえいとわない。

4.ターゲットとする顧客に、より大きな価値をもたらすことができるよう、経費や製品の機能を改善する努力を常に惜しまない。

5.ターゲットマーケットのニーズを満たすという目的のため、主要な企業活動、優先順位、意思決定と、すべての足並みが確実に揃うよう、部門の枠を越えた混成チームとして、全社が一丸となります。

・・・市場共生経営における、この5原則は、一流の経営者にとっては、決して目新しいものではありません。

IBM社、ロクタイト社、アボット・ラボラトリ!社といった大企業は、この原則に従うことで、数多い事業分野で有利な地位を築いてきたのです。

ターゲットをかなり絞りこんでいる、より規模の小さな企業もまた、うらやましいほどの成果をあげています。

ネルソンの研究に関する研究で、わたしたちは奇妙なことにでくわしました。

磁気妨害はHPラジオ受信と連合されることがいつも仮定されてきたようです。

明らかに、このことはその分野で研究している者にとってきわめて重要な事実です。

しかしそのことはチェックされたのでしょうか。

その相関はどうであったのか。

このような研究がなされなかったらしいことを知って、わたしたちは驚いた。

少なくともわたしたちは何も見いだすことができませんでした。

電離層予測サービス(イギリスのスラウにある)とBBCのような機関は、わたしたちに主観的怠見しか提供できませんでした。

それらの意見は、ほとんど一対一の対応があるという主張から、全くわずかな関係しかないといって却下してしまうものまで、さまざまでした。

ネルソンによって与えられた資料に基づくわたしたち自身の評価をするように刺激されて、わたしたちの達した相関は、夜間電波で0.36、昼間電波で0.39でした。

わたしたちはこのことを少なくとも出発点として提供する。

それとともに、科学者と技術者とがまさに失敗であるといって熱心に占星家を非難するときでも、彼らは明らかに、事実と数値とを自分たちの判断の基礎にする点で、必ずしも常に、注意深くないという所見を提供したいと思います。

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新しい社長、ジェリー・R・ジャンキンスの指導の下、テキサス・インスツルメンツ社は、最も必要とされる、企業風土の改革を行っている最中です。

ジャンキンス氏はチーム・スピリットを社内に導入し、定着させ、従来の傲慢さを捨て、問題のある従業員を解雇し、何の利益ももたらさないような顧客から手を引くために全力を尽くしています。

・・・さらに、なんとかまだマーケットを守ることができると判断した分野に集中し、事業規模を縮小したのです。

では次に、時代が求めるマーケット主導型経営について考えてきましょう。

本当の意味でマーケット主導型経営を実践している企業の事業運営方法に、特別の秘訣があるわけではないが、他の企業と比べてみると、両者の違いには顕著なものがあります。

1.特定の顧客グループが製品をどのような目的で使うのか、また製品に、何を求めているのか、ということを完全に理解することからすべての思考、企業活動が始まっています。

2.ニッチマーケットそれぞれにおける強み、弱みをはっきりさせるため、競争相手の事業活動について調査し、詳細なデータを把握しています。

長年、半導体業界において売上高世界一を誇ってきたテキサス・インスツルメンツ社は、昨年末までに業界第3位へとすべり落ちました。

日本の富士通、NECの後塵を拝したのです。

昨年半導体の売り上げは2億ドルにとどまり、半導体チップで税込み収益5億1600万ドル、売上高2億7000万ドルをあげた1984年の水準に回復するだけでも大変な道のりです。

何十年にもわたりテキサス・インスツルメンツ社は、その技術力と生産力における圧倒的な強さで世界の半導体業界を支配してきました。

長年テキサス・インスツルメンツ社に勤務する従業員によれば、この成功こそが経営幹部にテキサス・インスツルメンツ社が失敗することなどありえない、と信じこませる原因となってしまったのだといいます。

成功に対するこういった態度が、テキサス・インスツルメンツ社を、急速に変化するマーケットから孤立させてしまいました。

そしてこの孤立性がマーケティングの大失敗を引き起こし、デジタル腕時計、ホーム・コンピュータといった消費者向け製品での大敗を招いてしまったのです。

「わたしたちはどうしようもなく傲慢だった」

・・・とセミコンダクター部門の部長は語っています。